市面上能看到的企业用人理念有两种。
一种是富士康的做法，寻找廉价劳动力，企业内部建立各种标准化SOP流程，尽可能降低人的作用。最近几年，鉴于中国的劳动力成本开始上升，富士康就将部分产能转移到了印度等地。一些劳动密集型产业，比如耐克，也纷纷将工厂转至东南亚等地。
另一种是谷歌、字节跳动等公司的做法，他们会用最高的薪水招聘最好的人才。张一鸣曾经说：CEO总想找一些便宜的人，想节约成本，这其实是最贵的。
现阶段，大部分企业采用的都是第一种理念，尽可能寻找廉价劳动力。在大多数管理者的观念里，成本是一种独立消耗，需要尽可能节约。
工业时代，大机器生产，人的作用确实不高，这种观念并没有什么问题。但是，时代已经变了，我们正从工业时代迈入数字化时代。
北京大学讲席教授陈春花认为，在数字化时代，管理者如果继续坚持这种观念，企业将会走入歧途。
富士康的产能转移之路就遭遇了滑铁卢，印度的人工成本虽然比中国低得多，但效率也低得多，富士康印度工厂的产量始终上不去，被迫将订单转回中国。
陈春花女士曾经担任过某大型企业总裁，入选《清华管理评论》管理创新思想家，《福布斯》“中国最具影响力的商界女性”TOP10。
她用了10年时间，深入研究数字化技术对企业的影响。《价值共生：数字化时代的组织管理》这本书汇聚了她10年的研究和实践结果。在书中，陈春花女士总结出，廉价劳动力不会带来成本优势，寻求低成本也不能保证企业获得成本优势。
价值共生+管理的常识（共2册）陈春花京东好评率%无理由退换旗舰店￥74.04购买那么，企业是不是就必须选择谷歌那种做法呢？很多管理者可能会认为，自己的企业根本没那个能力负担高薪。
这个问题的实质不在于是否要用高薪招聘人才，而是如何正确认识成本，以及如何看待数字化时代的组织管理。
实际上，用最高的薪水聘请最好的人才，并不是用人策略，而是字节跳动等公司正确认识了成本之后的一个结果。字节跳动真正的用人策略是回报与成长。
那么，管理者应该如何正确认识成本，以及数字化时代的组织管理呢？
一、成本本质上是一种价值牺牲
陈春花女士在《价值共生》中强调，首先必须建立一种认知，成本是商品价值的完整组成部分，是一种价值牺牲。在公司价值中，成本是最重要的价值。成本损耗越多，价值损耗越大，公司的竞争力损耗也就越大。
反过来说，如果企业愿意在成本部分做出有意义的牺牲，这种牺牲能获得价值并被感知到。那么这种牺牲越大，价值获取就越大，竞争力也就越强。成本的效能才会被释放出来。
举个例子。现代都市通勤成本很高。员工早上出门，本来意气风发，结果一个多小时的通勤路程下来，到了公司精疲力尽，哪还有精力工作。为了降低通勤成本，有些公司会为员工提供班车服务。实际上效果并不明显，毕竟路程没有缩短。甚至为了赶班车，员工心情更糟糕。
字节跳动也曾经想提供班车，但最终他们采取的是给员工提供租房补贴，让员工直接在公司附近租房，节省通勤时间。
提供班车和租房补贴，对企业来说，都是在员工身上的投入，都是成本。很明显，提供租房补贴，让员工在公司附近租房，更有意义，属于价值牺牲。
对员工来说，十分钟步行到公司，这种心理上的幸福感很容易被感知到。对企业来说，员工的心情好了，工作热情和效率也得到了极大提升，可以创造更多的价值，从而提升企业竞争力。成本的效能得到了充分释放。
再来看富士康的做法。此前，富士康是苹果的唯一代工工厂，因为只有富士康能达到苹果的工艺和品控标准。而支撑苹果严格工艺和品控标准的是大量熟练技工。这些熟练技工就是富士康最重要的成本，也是最重要的价值。
富士康搬到印度或者美国，等于是放弃了这些熟练技工，放弃了最重要的价值，翻车也就不意外了。后来虽然重返中国，但富士康已经不再是苹果唯一代工厂了。
而像耐克，虽然东南亚工厂的产能有了保障，但产品质量却出现了严重下滑，品牌形象和营收大幅下滑。
有的管理者可能会质疑，当年这些产业之所以转移到中国，就是看中了丰富的廉价劳动力。为什么当年可以，现在却不行呢？数字化时代到底有什么特殊之处？
二、为什么要把成本视为价值牺牲？
因为价值共生是数字化时代的本质特征之一。这也是陈春花女士将这本著作命名为《价值共生》的原因。
由于数字化技术的大规模应用，现实世界被重构成为数字世界。数字世界并非单纯复制了现实世界，而是一种再创造，并且融为一体，处于共生状态。在数字技术的推动下，融合共生的数字世界和现实世界深度互动和学习，创造出全新的价值。
手机点餐就是一个典型的数字世界与现实世界融合共生的例子。
我们走进一家餐厅，坐下来，打开点餐软件，就可以看到这家餐厅提供的菜品。手机上看到的就是数字世界，但是餐厅并非单纯将菜品拍成图片上传，而是会通过大数据分析，为我们推荐菜品。我们会根据推荐来点餐，同时也会提出自己的需求。
而餐厅可以根据点餐软件提供的数据创造新的价值。比如餐厅可以分析出顾客的口味倾向，在菜品和服务方面进行创新。
那么谁来创新？怎么创新？一个有意思的现象就出现了。
传统餐厅，菜品更新速度相对比较慢。餐厅很担心推出新菜品后，反而导致顾客流失，因为不知道顾客到底喜欢什么。而餐厅的大厨一般也不乐意开发新菜，风险太大，对自身也没有好处。服务员就更不用说了，大多情况下，能够完全按照服务标准操作就不错了。
一旦有了数据，这一切就变了。厨师可以依据数据分析的结果来开发新菜品，也可以根据顾客需求，调整口味，比如少放点盐，少放点辣椒。而服务员也可以根据分析结果提供一些个性化服务。
这时候我们会发现，如果餐厅要想提升绩效，就必须依赖员工主动积极创造价值，而不是传统的依靠流程安排或者由上而下的命令。这就是价值共生的其中一种涵义，即组织价值和个人价值的共生。
假设餐厅来了一家人，其中有人对这家餐厅的饭菜并不感兴趣，只是为了迁就他人，他对隔壁的炸酱面更加有兴趣。如果餐厅员工发现了这一点，能够主动去帮他点一份炸酱面，那么顾客、餐厅皆大欢喜。传统观念上，炸酱面店是竞争对手，餐厅不太乐意顾客在自家店里吃竞争对手的东西。但在数字化时代，竞争逻辑演化成了共生逻辑。
从上述例子中，我们可以发现，数字化时代，人成为关键因素，陈春花女士称之为“个体价值崛起”。过去的组织管理模式不再适用，管理者要实现组织目标，必须激活个体创造力，也就是要充分发挥个体价值。
三、如何应对数字化时代的组织管理？
在《价值共生》一书中，陈春花女士提出了管理整体论。管理者必须把组织看作一个整体，综合是管理的精髓。
工业化时代的组织管理特点是分工，所以企业内部会制定标准化流程。个人目标需要服从组织目标。
数字化时代，协同共生成为组织管理的核心命题。强个体会影响组织，个人目标和组织目标是共生的。
数字化时代，组织还面临一个问题，就是外部环境不稳定，不确定性越来越明显。年，有几个行业受到各种因素影响，原本活得好好的企业瞬间破产，比如房地产和教培行业。年底时，互联网大厂又来了一波大裁员。
面对不确定的时代，驾驭不确定性成为组织管理的核心。管理者首先要改变自己，过去的经验尤其是成功经验不再有效，管理者需要具备创业和创新精神，和不确定性共处，不断超越自身。
除了上文提到的要把成本视作整体价值的一部分之外，管理者需要将创造顾客价值当作经营信仰，并且坚持长期主义，拒绝投机。管理的核心价值是激活人的内在价值。
陈春花女士认为，在激活个体价值方面，管理者至少需要具备四项能力：1、能为组织成员描述愿景，帮助员工感受工作的意义；2、让员工看到更优秀的事物，吸引他们朝更好的方向努力；3、帮助员工提升认知水平和认知能力；4、能够做好员工的期望管理，和员工共同寻找合适的岗位，兑现承诺，帮助员工取得绩效。
很多管理者看到这些估计会迷茫焦虑，完全不知道怎么应对。
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